怎么做好績效考核管理

熱門搜索：干貨筍茶葉海鮮鮑魚魚翅食用菌木耳 績效考核管理是公司的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結(jié)果都是不很理想。即使有的公司請了管理咨詢公司，設(shè)計了很好的績效考核管理方案，但

現(xiàn)在好多公司都有績效考核的方式來考核員工的工作能力了。對于績效考核來講，是需要講究的，因為一方面要上報給公司的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面也要考慮到員工的心情。因此，今天我們一起分享，如何做好績效考核管理工作。

方法

目的

　　1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?！　?nbsp;      2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

一、使用專業(yè)科學(xué)的績效考核方法。 1、圖尺度考核法：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。 2、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)

適用范圍　　

員工績效考核方案參考 一、目的 1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2、為了更確切的了解員工

績效考評主要是對全體正式員工進(jìn)行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進(jìn)實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

目標(biāo)管理的四個步驟 （一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要

考評分類及考評內(nèi)容

員工績效考核管理方案，針對員工進(jìn)行的績效管理的方法制定。員工績效考核是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，通過考核可以對員工過去的工作表現(xiàn)做一個標(biāo)準(zhǔn)的量化，從中找出問題，幫助員工進(jìn)行改進(jìn)。對那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工，公司一般會采取獎勵

　　根據(jù)考評崗位不同，分三類：一線員工、機關(guān)職員、管理人員，分別進(jìn)行績效考評，三者的考核范圍和側(cè)重點不同。

把團(tuán)隊放在第一位，個人放在第二位，團(tuán)隊才是最重要的。而且團(tuán)隊之中每個人都團(tuán)結(jié)，而且應(yīng)該是互相包容對方的。每個人都應(yīng)該努力讓自己的團(tuán)隊越來越好要勇于奉獻(xiàn)。而且團(tuán)隊之中應(yīng)該公私分明不應(yīng)該把個人情緒放在職場當(dāng)中。 績效計劃是績效管理的

績效考評具體執(zhí)行步驟　　

如何做好績效考核 談到績效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進(jìn)行分類、統(tǒng)計記錄；　　2、人力資源部同時對員工病事假情況進(jìn)行統(tǒng)計，定期進(jìn)行換算成百分制；　　

（1） 完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)須清晰、員工的職責(zé)須分明。 （2） 合理的分配獎懲機制。績效考核系統(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。 （3） 以績效為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)工

3、日常工作中，每個部門主管，負(fù)責(zé)對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進(jìn)行記錄，并按規(guī)定進(jìn)行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評定。企管部負(fù)責(zé)收集資料信息上交人力部?！　?/p>

（1） 完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)須清晰、員工的職責(zé)須分明。 （2） 合理的分配獎懲機制。績效考核系統(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。 （3） 以績效為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)工

4、每半年人力資源部進(jìn)行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

摘要：中小企業(yè)隨著規(guī)模的不斷發(fā)展，逐步實施戰(zhàn)略管控的經(jīng)營模式，戰(zhàn)略管理和運營績效管理將雙軌并行。戰(zhàn)略管控的過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的達(dá)成情況存在一定的偏差，公司各部門的績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配度不高，績效考核維度和目標(biāo)依據(jù)部

績效管理工作中各部門或管理人員的責(zé)任劃分　　

一、實行量化管理和量化績效考核是建立科學(xué)完善的績效考核評價體系的基矗 其一，績效考核應(yīng)對廈門國稅各項工作實行較為科學(xué)的量化管理和量化績效考核。建立包括公共職責(zé)績效考核、工作崗位職責(zé)績效考核、重點工作責(zé)績效考核，并將公共職責(zé)中的文

（一）人力資源部是績效管理實施監(jiān)督和結(jié)果運用的部門，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。（二）績效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理，即各部門的主管或經(jīng)理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的。（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結(jié)上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進(jìn)對各部工作計劃完成情況的評定數(shù)據(jù)表等資料信息。

行政人員的績效考核，首先要對其工作進(jìn)行分析：該崗位屬于哪個部門？該崗位主要的工作內(nèi)容是什么？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之后，再根據(jù)目標(biāo)分解法結(jié)合實際工作制定該崗位的績效目標(biāo)。 因此，行政人員的考核指

績效考核審訴制度　　

績效考核作為一種系統(tǒng)的管理工程，運用于我國企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)多年，它通過對被考核主體過去一段考核周期內(nèi)目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導(dǎo)其未來的工作行為及工作業(yè)績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業(yè)實現(xiàn)“達(dá)成目

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內(nèi)，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進(jìn)行處理。

績效考核管理是公司的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強公司的績效考核管理，但是很多公司管理結(jié)果都是不很理想。即使有的公司請了管理咨詢公司，設(shè)計了很好的績效考核管理方案，但是實際執(zhí)行效果仍然不能令人滿意。 績效考核管

績效管理和績效考評應(yīng)該達(dá)到的效果　　

績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作： 成立績效管理組織機構(gòu) 績效管理與組織內(nèi)各項具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各

辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績效，對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出

1、首先要進(jìn)行詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn); 2、然后盡量將工作量化;(針對各個崗位職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行量化) 3、對人員崗位進(jìn)行合理安排; 4、將考核內(nèi)容的分類 ； 5、建立企業(yè)文化； 6、明確工作目標(biāo); 7、明確工作職責(zé); 8、從工作的態(tài)度(

績效考評結(jié)果處理　　

要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，這會有助于減少問題的出現(xiàn)。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結(jié)果產(chǎn)生更大的影響，如績效考核結(jié)果在

考評成績匯總后對一線員工、機關(guān)職員、管理人員分別進(jìn)行正態(tài)分布和排序

1、要有組織?？冃Ч芾砦瘑T會肯定得設(shè)一個，一把手得是頭，要不這誰聽誰管。一年定期得開個一、二次會，專題研究績效管理的有關(guān)工作； 2、要有文件。要制定績效管理的辦法、績效考核辦法、績效協(xié)議書，使績效管理形成規(guī)范，有依有據(jù)。 3、

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人力資源管理論述題：怎樣做好績效考核？

　?。?） 完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)須清晰百、員工的職責(zé)須分明。

　?。?） 合理的分配獎懲機制?？冃Э己讼到y(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。 　?。?） 以績度效為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)工作流程回。建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范是十分必要的。 　?。?） 預(yù)算管理評估機制。預(yù)算管理的流程、預(yù)算指標(biāo)分解的合理性以及預(yù)算控制的嚴(yán)格程度等都答會影響企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和考核流程。 　　（5） 其他與績效考核相配套的環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部信息平臺的建立。

企業(yè)如何做好績效管理

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關(guān)鍵詞：績效；管理；目標(biāo)

建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的戰(zhàn)略績效管理體系，就是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和實施方案，并設(shè)置適應(yīng)未來發(fā)展的階段性目標(biāo)值，*度考核評價組織的經(jīng)營業(yè)績，營造簡單、坦誠、陽光的績效文化氛圍。緊緊圍繞公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展重點，不斷提升組織能力和組織效率，將各部門的生產(chǎn)經(jīng)營重點圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面展開，保障戰(zhàn)略舉措落地執(zhí)行，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

一、公司成立戰(zhàn)略績效評價專業(yè)委員會

設(shè)立戰(zhàn)略績效評價委員會會為建立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以提升組織績效為目標(biāo)”的戰(zhàn)略評價體系提供績效管理組織保障。戰(zhàn)略績效評價委員會主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)略糾偏、戰(zhàn)略績效評價等工作。戰(zhàn)略績效評價委員會下設(shè)戰(zhàn)略績效評價工作組，主要負(fù)責(zé)設(shè)定年度組織績效目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，審議戰(zhàn)略評價報告和評價結(jié)果，受理戰(zhàn)略績效評價異議，落實和審定復(fù)審結(jié)果，系統(tǒng)評價戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況，跟蹤

如何做好績效常態(tài)化管理行動方案

一、實行量化管理和量化績效考核是建立科學(xué)完善的績效考核評價體系的基礎(chǔ)。

其一，績效考核應(yīng)對廈門國稅各項工作實行較為科學(xué)的量化管理和量化績效考核。建立包括公共職責(zé)績效考核、工作崗位職責(zé)績效考核、重點工作責(zé)績效考核，并將公共職責(zé)中的文明創(chuàng)建、行風(fēng)效能等“一票否決”的項目，作為一項專門考核內(nèi)容的績效考核管理辦法。

其二，績效考核管理的基礎(chǔ)是科學(xué)合理的確定統(tǒng)一的考核指標(biāo)。應(yīng)結(jié)合稅收征管改革的工作實際，制定了全系統(tǒng)績效考核目標(biāo)、崗位責(zé)任制、各區(qū)局(直屬局)績效考核目標(biāo)、崗位責(zé)任制。

其三，在充分征詢意見和調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，突出可操作性。設(shè)定切實可行的、共同認(rèn)可的績效考核指標(biāo)，確?？冃Э己说膱?zhí)行力，做到了定性與定量指標(biāo)相結(jié)合、共性與個性指標(biāo)相結(jié)合。

二、及時修正考核方式方法是確?？冃Э己斯焦耐緩?。

其一，目前許多類型的考核、各級次的考核、各部門的考核都是將一年來的要完成的工作不加分析地作為考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)、考核解釋、考核時限也是一成不變，很有甚者，有些上級機關(guān)或相關(guān)部門存在制定某些指標(biāo)時，不調(diào)查研究，脫離實際的閉門造車。因此，改變過去考核時間過于集中，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時限與實際情況脫節(jié)的不足是確?？冃Э己斯焦耐緩健８鶕?jù)實際情況，因勢利導(dǎo)地進(jìn)行考核，將考核合理分解到每季度，或者每半年內(nèi)完成，既可以減少年底集中考核的項目，分散考核壓力，也可以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整考核指標(biāo)，確?？己斯ぷ鞯目陀^公正。

其二，改變以往考核僅僅是“上級監(jiān)督下級”的傳統(tǒng)模式，績效考核應(yīng)具有“雙向性”，實現(xiàn)對決策者進(jìn)行監(jiān)督，對執(zhí)行者進(jìn)行約束。對上，注重“考核內(nèi)容”的科學(xué)性，“考核指標(biāo)”的可行性;對下，更加注重工作成績，不偏信工作匯報。讓真干事、干實事、干成事的單位和個人通過績效考核辦法得到肯定和認(rèn)可，讓腳踏實地干實事成為工作的主流，改變文牘主義，從而符合中央有關(guān)改變工作作風(fēng)的要求。

三、探索績效考核與提*部素質(zhì)、激發(fā)干部隊伍建設(shè)活力之間的聯(lián)系是績效考核的關(guān)鍵。

新的稅收征管改革方向確定以后，干部就是決定因素。加強稅收執(zhí)行力的建設(shè)，關(guān)鍵是要建設(shè)一支善于治稅理政的高素質(zhì)干部隊伍。在績效考核已經(jīng)提到議事日程的前提下，如何提*部的7a686964616fe78988e69d8331333363393636整體素質(zhì)、改變行政干部管理形式是有效的執(zhí)行績效考核制度的重中之重，它直接影響到稅收執(zhí)行力的建設(shè)，影響到績效考核的順利實施，影響到整個單位的工作效能、工作氛圍和外部形象。因此，在進(jìn)行績效考核之前，各級領(lǐng)導(dǎo)班子都應(yīng)把提*部隊伍素質(zhì)做為一項主要工作來落實。

其一，目前干部隊伍的文化素質(zhì)水平，掌握的知識深度存在缺陷，學(xué)習(xí)熱情相對較低;干部經(jīng)過長時間的實踐工作，思想已形成了固有的定式，工作的靈活性、積極性和主動性都存在明顯不足，尤其是接受再教育、再學(xué)習(xí)的難度較大。因此，領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭提升自身素質(zhì)、建立保障機制是加強干部的培養(yǎng)和教育，調(diào)整干部整體的知識層面，防止干部思想老化的核心。

其二，建立健全物質(zhì)激勵機制、政策激勵機制和*激勵機制。要圍繞求實務(wù)真，注重工作成績來健全激勵機制。將稅收征管質(zhì)量評價考核、文明創(chuàng)建和納稅服務(wù)的開展情況、廉潔自律的遵從程度等納入其中，這樣的考核方法既能客觀公正地評價不同崗位的工作質(zhì)量，又有利于績效考核突出重點，更能激勵干部學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，積極工作，有效激勵工作人員開拓進(jìn)取、爭先創(chuàng)優(yōu)，增強工作的責(zé)任心和事業(yè)感。

其三，落實好責(zé)任、效率與服務(wù)的三大管理要求，防止績效考核管理過程出現(xiàn)“考核”重于“管理”的問題。當(dāng)前，管理員平臺的上線提高了管理崗位的人員使用效率，如何將績效考核，以及各類型的考核、各級次的考核、各部門的考核進(jìn)行整合是激發(fā)干部隊伍活力，加強績效考核管理的關(guān)節(jié)點。筆者所在單位，在提高文明創(chuàng)建的工作效率上進(jìn)行了探索，利于計算機網(wǎng)絡(luò)將不同部門、不同層級的考核進(jìn)行整合，把需要集中加班的突擊性工作變?yōu)槿粘Ｊ聞?wù)，提高了人員的單位使用率，盡管是一種嘗試，但不失為有一定的啟示。因此，將績效考核變成干部日常工作管理的需要，可以使考核和管理常態(tài)化，同時突出了績效考核的重要性。

其四，轉(zhuǎn)變思想觀念，修訂以往相對注重考試的單一用人模式。通過深化績效考核管理工作，營造尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重人才、尊重知識工作環(huán)境。采取舉廉選優(yōu)、競爭上崗等多項機制創(chuàng)新工作，讓具有豐富工作經(jīng)驗、良好知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)秀人才脫穎而出，提升人力資源管理水平，努力營造以人為本的用人氛圍。為干部職工實現(xiàn)個人的目標(biāo)搭建公平的舞臺，真正做到從待遇、事業(yè)、感情、制度、環(huán)境等五個方面營造栓心留人的氛圍。

如何做好行政人員的績效考核管理

行政人員的績效考核，首先要對其工作進(jìn)行分析：該崗位屬于哪個部門？該崗位主要的工作內(nèi)容是什么？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之后，再根據(jù)目標(biāo)來分解法結(jié)合實際工作制定該崗位的績效目標(biāo)。

因此，行政人員的考核指標(biāo)一般可以分為以下三類：

（一）、以崗位職責(zé)為出發(fā)點，設(shè)置重點工作任務(wù)考核指標(biāo)。指標(biāo)需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務(wù)完成的質(zhì)量由被考核人的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

（二）、設(shè)置態(tài)度考核指標(biāo)，主要對被考核人員工作積極性、工作責(zé)任心等方面進(jìn)行評價。自由被考核人員的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

（三）、設(shè)置周邊協(xié)調(diào)部門評價指標(biāo)，對被考核人員在溝通和協(xié)調(diào)中的響應(yīng)及時性、服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作精神等進(jìn)行評價。周zd邊績效指標(biāo)由被考核人員的主要外部協(xié)調(diào)部門的人員進(jìn)行考核。

根據(jù)企業(yè)的具體情況，對以上三類指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以突出考核的重點。通常，工作任務(wù)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)占到60%～70%。

在績效考核后，怎么做出總結(jié)是做好的？

績效考核作為一種系統(tǒng)的管理工程，運用于我國企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)多年，它通過對被考核主體過去一段考核周期內(nèi)目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導(dǎo)其未來的工作行為及工作業(yè)績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業(yè)實現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)問題、分配利益、促進(jìn)成長”的作用。 然而，現(xiàn)實與期望總會有些出入，績效考核在國內(nèi)許多企業(yè)的實踐操作過程中經(jīng)常狀況頻出。不少企業(yè)僅是沖著“關(guān)鍵績e68a84e8a2ad7a686964616f31333337623461效指標(biāo)法(KPI)”、“平衡計分卡(BSC)”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領(lǐng)、實施流程、結(jié)果應(yīng)用等知之甚少。這種姿態(tài)從本質(zhì)上違背了績效考核的初衷，直接導(dǎo)致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業(yè)績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。 捷盟咨詢近年來為許多不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)提供過績效考核咨詢，這些企業(yè)組織規(guī)模和復(fù)雜程度不一，既有改制后處于發(fā)展困惑期的原國有企業(yè)，也有經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期迅速成長壯大中的私營企業(yè)，源于對調(diào)動員工積極性、規(guī)范組織管理和提高生產(chǎn)運營效率的迫切要求，這些企業(yè)無一例外地都將績效管理納入了企業(yè)未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關(guān)于績效考核方案設(shè)計之目的，以及實施后期望收到的成效，咨詢團(tuán)隊在與企業(yè)溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業(yè)崗位員工準(zhǔn)確了解所承擔(dān)工作的主要內(nèi)容及關(guān)鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進(jìn)被考核主體的業(yè)績改進(jìn)和提升。 咨詢目的和方向明確后，從提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營業(yè)績出發(fā)，咨詢項目組將全面展開實施前的企業(yè)調(diào)研、考核方案設(shè)計與試運行、方案優(yōu)化與調(diào)整等階段性工作，其咨詢的組織質(zhì)量和效果對企業(yè)日后績效考核能否成功推行會產(chǎn)生重要影響，在不同的工作階段會產(chǎn)生各種各樣的問題。比如，某些企業(yè)項目對接部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為“既然花錢請咨詢公司來設(shè)計績效考核方案，作為企業(yè)就可以放手不管”，意識決定行為，因此，項目展開之初的調(diào)研訪談中，咨詢顧問在尋求企業(yè)配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業(yè)傾向于采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)作為企業(yè)績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎(chǔ)，這些企業(yè)的部門職能、崗位設(shè)置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統(tǒng)梳理過，更無從談起調(diào)整和優(yōu)化，倘若照搬應(yīng)用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設(shè)計前的企業(yè)摸底調(diào)研中，咨詢顧問在與企業(yè)某些崗位員工面對面溝通時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標(biāo)“考多罰重”、不愿積極配合的現(xiàn)象也時有發(fā)生。 這些企業(yè)在績效考核上出現(xiàn)的認(rèn)識誤區(qū)與盲點、實施難點、推動阻力等決不是個例，對于正在績效考核中摸索的許多企業(yè)，具有一定的普遍性。那么，如何才能使績效考核更好地被企業(yè)正確認(rèn)識、理解和推行，進(jìn)而有效地發(fā)揮績效考核正面的指引作用呢？咨詢公司在為企業(yè)提供績效考核服務(wù)時需要解決好以下兩方面問題： 首先，在認(rèn)識上正確引導(dǎo)企業(yè)，強調(diào)企業(yè)參與。雙方互動時觀念上的統(tǒng)一和行動上的一致對項目順利推進(jìn)至關(guān)重要。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，任何咨詢方案的有效設(shè)計和成功實施，除咨詢團(tuán)隊的專業(yè)知識、理論引導(dǎo)外，更離不開企業(yè)管理人員及其他員工實踐中的具體經(jīng)驗。另外，只有企業(yè)才最了解企業(yè)，“解鈴還須系鈴人”，觸及企業(yè)管理實踐方方面面的問題，只有企業(yè)自身最清楚，咨詢團(tuán)對不可能在短期內(nèi)透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團(tuán)隊?wèi)?yīng)積極尋求企業(yè)管理層和員工的傾力配合和參與。 針對項目運作模式、企業(yè)資源支持與雙方合作方式等，咨詢團(tuán)隊?wèi)?yīng)盡早與企業(yè)達(dá)成一致，清除企業(yè)“咨詢就是企業(yè)花錢請專業(yè)機構(gòu)代為處理企業(yè)難題”的認(rèn)識誤區(qū)，及時組建企業(yè)與咨詢團(tuán)隊的聯(lián)合工作組，吸收企業(yè)中具有較好推動能力的管理高層及對接部門負(fù)責(zé)人加入項目工作團(tuán)隊，確定項目工作責(zé)任、進(jìn)度、風(fēng)險控制方式和溝通途徑，同時明確企業(yè)與咨詢團(tuán)隊雙方的角色定位。逐步引導(dǎo)企業(yè)樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調(diào)動企業(yè)參與項目的積極性及雙方合作效率。 在項目調(diào)研資料收集時，往往會涉及到需要企業(yè)填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調(diào)研工作的有效性。因此，對于項目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應(yīng)組織專門的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業(yè)期望實現(xiàn)的目標(biāo)、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認(rèn)識；考慮到績效考核易傳導(dǎo)給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓(xùn)過程中，需設(shè)置專門的環(huán)節(jié)針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。 其二，績效考核具體采用哪種方式要依企業(yè)實際情況而異。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡積分卡(BSC)、目標(biāo)管理(MBO)、360度全方位反饋已成為企業(yè)人力資源管理實踐中常見的績效考核方式，然而，任何一種管理工具、管理手段都有其適用環(huán)境和條件，不同企業(yè)既有的管理基礎(chǔ)、員工的成熟度、所處的行業(yè)特征、企業(yè)的文化氛圍等都存在一定的差異性，管理理念、管理工具再先進(jìn)，如果不結(jié)合企業(yè)實際，盲目導(dǎo)入和采用，也難免會出現(xiàn)“理念水土不服、企業(yè)消化不良”。 正因如此，“適合才是最好的”，咨詢公司在為企業(yè)設(shè)計績效考核方案時，考核方式應(yīng)依據(jù)企業(yè)實際情況靈活選取。具體來講，適合采用KPI績效考核的企業(yè)，通常需要具備一定的管理基礎(chǔ)和資源能力作為支撐，比如，組織結(jié)構(gòu)、流程體系、部門及崗位職責(zé)必須清晰，KPI指標(biāo)是通過工作分析從崗位職責(zé)中提取、以這些指標(biāo)項的完成情況作為績效評價依據(jù)的，因此，要建立行之有效的KPI績效管理體系，組織流程順暢、部門職責(zé)明確、崗位工作分析到位自然就成為不可或缺的前提條件。相比較而言，對于那些剛開始績效考核的中小企業(yè)來說，由于管理基礎(chǔ)薄弱、管理體系尚不完善，不具備實施前提，或許就不適宜采用KPI考核方式。而目標(biāo)管理法（MBO），通過目標(biāo)的逐層、逐級分解和下放，注重對目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的考核，作為責(zé)任傳遞的績效考核辦法，相對簡單，更容易在企業(yè)推行，可先將其作為企業(yè)規(guī)范績效考核的基礎(chǔ)，經(jīng)過推行和實踐，等到企業(yè)內(nèi)外部各方面時機和條件成熟時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，再嘗試選用其他更為全面、復(fù)雜和高級的績效考核方式會顯得更為穩(wěn)妥。

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