kpi量化指標(biāo)是什么意思

KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，選取關(guān)系到公司或班組業(yè)績(jī)最重要的幾個(gè)指標(biāo)，對(duì)單位、班組或個(gè)人進(jìn)行考核，也叫關(guān)鍵績(jī)效。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

可以設(shè)置，KPI不能量化就流程化，挑戰(zhàn)值比如說行政服務(wù)以前2個(gè)小時(shí)才反應(yīng)的，能否一個(gè)小時(shí)就反應(yīng)。行政有很多工作內(nèi)容價(jià)值不高，還很費(fèi)時(shí)間，這些工作內(nèi)容優(yōu)化很重要，這些就可以作為挑戰(zhàn)值

KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)部績(jī)效考核KPI指標(biāo)： 1、財(cái)務(wù)規(guī)章制度的合理合規(guī)性 2、公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制的規(guī)范有效性 3、稅務(wù)籌劃的成效 4、公司各項(xiàng)費(fèi)用的審核力度 5、財(cái)務(wù)工作報(bào)告的及時(shí)準(zhǔn)確性 6、對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性分析的準(zhǔn)確性 7、會(huì)計(jì)核算工作的及時(shí)準(zhǔn)確性 8、會(huì)計(jì)報(bào)表

KPI是什么意思？

閑言碎語(yǔ)：區(qū)別考評(píng)設(shè)計(jì)師. KPI是量化指標(biāo)為優(yōu)先的，對(duì)于設(shè)計(jì)師來說很多東西一旦量化以后反而顯得價(jià)值降低，比如：你半年時(shí)間做了一套概念設(shè)計(jì)方案，在創(chuàng)新程度上有突出的表現(xiàn)，但對(duì)于KPI來說，你的工作是在6個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成了一件工作，并且這個(gè)

KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)部績(jī)效考核KPI指標(biāo)： 1、財(cái)務(wù)規(guī)章制度的合理合規(guī)性 2、公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制的規(guī)范有效性 3、稅務(wù)籌劃的成效 4、公司各項(xiàng)費(fèi)用的審核力度 5、財(cái)務(wù)工作報(bào)告的及時(shí)準(zhǔn)確性 6、對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性分析的準(zhǔn)確性 7、會(huì)計(jì)核算工作的及時(shí)準(zhǔn)確性 8、會(huì)計(jì)報(bào)表

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

可以設(shè)置，KPI不能量化就流程化，挑戰(zhàn)值比如說行政服務(wù)以前2個(gè)小時(shí)才反應(yīng)的，能否一個(gè)小時(shí)就反應(yīng)。行政有很多工作內(nèi)容價(jià)值不高，還很費(fèi)時(shí)間，這些工作內(nèi)容優(yōu)化很重要，這些就可以作為挑戰(zhàn)值

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

一、指代不同 1、定性指標(biāo)：指不能直接量化而需通過其他途徑實(shí)現(xiàn)量化的評(píng)估指標(biāo)。 2、定量指標(biāo)：可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的考核指標(biāo)。 二、考核指標(biāo)不同 1、定性指標(biāo)：將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化多個(gè)可考核的方面，即考核維度；其

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

公司行政管理考核量化指標(biāo)根據(jù)每個(gè)公司有所差異，一般情況有： 1、制度建設(shè)：按照年度計(jì)劃完成有關(guān)管理制度的制訂與修訂工作，完成率需要達(dá)到00%。 2.、制度執(zhí)行：對(duì)有關(guān)管理制度的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，高層主管對(duì)管理制度執(zhí)行的滿意率。

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度 建立采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度。不但可以激勵(lì)采購(gòu)人員的工作積極性,同時(shí)也是防止采購(gòu)員賄賂的一個(gè)有效手段。 為了進(jìn)一步提高采購(gòu)人員工作積極性，降低公司的采購(gòu)成本，提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量。每月進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效考核一

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度 建立采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度。不但可以激勵(lì)采購(gòu)人員的工作積極性,同時(shí)也是防止采購(gòu)員賄賂的一個(gè)有效手段。 為了進(jìn)一步提高采購(gòu)人員工作積極性，降低公司的采購(gòu)成本，提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量。每月進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效考核一

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采購(gòu)員KPI如何量化考核

采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度

建立采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度。不但可以激勵(lì)采購(gòu)人員的工作積極性,同時(shí)也是防止采購(gòu)員賄賂的一個(gè)有效手段。

為了進(jìn)一步提高采購(gòu)人員工作積極性，降低公司的采購(gòu)成本，提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量。每月進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效考核一次，主要考核項(xiàng)目為：采購(gòu)成本控制（價(jià)格起伏）、采購(gòu)交期控制（交貨進(jìn)度達(dá)成率）、品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）。

1．采購(gòu)成本控制：各采購(gòu)員要對(duì)各相關(guān)產(chǎn)品單價(jià)進(jìn)行分析，學(xué)會(huì)核價(jià)，不管采購(gòu)任何一種物料，在采購(gòu)前應(yīng)熟悉它的價(jià)格組成，了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)，掌握其采購(gòu)適當(dāng)價(jià)格。

考核方法：以07年01月確認(rèn)的單價(jià)為前期單價(jià)，各采購(gòu)員可以根椐產(chǎn)品前期單價(jià)進(jìn)行分析，重新報(bào)價(jià)、重新議價(jià)，定出每月的產(chǎn)品單價(jià)。按每月的價(jià)格起伏情況進(jìn)行評(píng)比。

價(jià)格起伏=當(dāng)月的采購(gòu)數(shù)量*（前期單價(jià)-每月的產(chǎn)品單價(jià)）

2．采購(gòu)交期控制：簽訂訂單同時(shí)要確定大致到貨時(shí)間，了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、發(fā)貨渠道和發(fā)貨信息，掌握到貨的主動(dòng)權(quán)，盡量避免到貨不及時(shí)影響生產(chǎn)。如果供應(yīng)商說發(fā)貨了一定要貨運(yùn)的聯(lián)系方式，防止供應(yīng)商故意拖延發(fā)貨時(shí)間。一定要做到貨大約什么時(shí)候到心里都要有數(shù)。偶爾因?yàn)楣?yīng)商失誤就需要和生產(chǎn)/生管部門及時(shí)溝通做好調(diào)整生產(chǎn)盡量將損失降到最低。

考核方法：以每月下達(dá)訂購(gòu)單數(shù)為總批數(shù)，每張訂單上的產(chǎn)品為一批。

交貨進(jìn)度達(dá)成率=交貨延遲訂單/總訂單數(shù)量*100%

3．品質(zhì)成本控制：評(píng)價(jià)供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力，要求供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品的品質(zhì)要求進(jìn)行生產(chǎn)及運(yùn)輸，確保采購(gòu)產(chǎn)品達(dá)到公司品質(zhì)要求。由于采購(gòu)產(chǎn)品未達(dá)到訂單合同規(guī)定的品質(zhì)，會(huì)造成生產(chǎn)計(jì)劃變更、不良品的增多、增加管理費(fèi)用。質(zhì)量不合格時(shí)供應(yīng)商在保證質(zhì)量合格的情況下緊急替換，確保生產(chǎn)計(jì)劃不受影響；數(shù)量不符的情況，及時(shí)與供應(yīng)商溝通，確定是由于供應(yīng)商發(fā)貨遺失或者是物流運(yùn)輸問題，及時(shí)補(bǔ)足尾數(shù)。

考核方法：根據(jù)公司品質(zhì)部提供的每月來料品質(zhì)統(tǒng)計(jì)表，以批數(shù)為單位。

品質(zhì)達(dá)成率=不良來料批數(shù)/當(dāng)月來料總批數(shù)*100%

第一種

績(jī)效評(píng)估配分

考核內(nèi)容 配分 等級(jí)A非常優(yōu)秀、B優(yōu)秀、C基本滿足、D略有不足

1．采購(gòu)成本控制（價(jià)格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采購(gòu)交期控制（交貨進(jìn)度達(dá)成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）30分 A30、B25、C20、D10

第二種

以采購(gòu)員的名次為標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容 配分 等級(jí)A第一名、B第二名、C第三名、D第四名

1．采購(gòu)成本控制（價(jià)格起伏） 40分 A40、B30、C20、D10

2．采購(gòu)交期控制（交貨進(jìn)度達(dá)成率）30分 A30、B25、C20、D10

3．品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）30分 A30、B25、C20、D10

績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲規(guī)定：

1． 依公司有關(guān)績(jī)效獎(jiǎng)懲管理規(guī)定給付績(jī)效獎(jiǎng)金。

2． 每月評(píng)分第一名的以及月度考核分?jǐn)?shù)85分以上的人員，月底可加付績(jī)效獎(jiǎng)金200元。

3． 連續(xù)三個(gè)月考核名次是最后一名，應(yīng)加強(qiáng)職位技能訓(xùn)練。

4． 連續(xù)三個(gè)月考核分?jǐn)?shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購(gòu)崗位。

什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愛問考堂

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一，其特點(diǎn)是考核指標(biāo)圍繞關(guān)鍵成果領(lǐng)域進(jìn)行選取，主流商業(yè)管理教育均對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系的應(yīng)用及其特點(diǎn)有所介紹。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法同平衡記分卡、目標(biāo)管理法一樣，都是一種系統(tǒng)化的績(jī)效考核技術(shù)。

建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，首先需要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略梳理，諸如企業(yè)要明白這樣幾個(gè)問題：為什么我們能夠成功，我們成功的領(lǐng)域在哪些方面，在過去成功的領(lǐng)域里，哪些主要要素是至關(guān)重要的，事實(shí)上這些主要要素就是一個(gè)企業(yè)的KPI。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總的來說有兩個(gè)方面的要求，一是控制，即在既定

企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效實(shí)例

的條件下，按照既定的規(guī)范把過程或系統(tǒng)穩(wěn)定的保持在一個(gè)規(guī)定的范圍內(nèi)；一是突破，即對(duì)原過程或系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)或變革。相對(duì)應(yīng)，就會(huì)有兩方面的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般來說是發(fā)展目標(biāo)，因此是突破目標(biāo)。當(dāng)然，突破是在控制基礎(chǔ)上的突破，對(duì)那些為戰(zhàn)略提供支撐的控制過程也要列為關(guān)鍵。重要的是，必須把需要突破（改進(jìn)）的過程與需要控制的過程辨別清楚，兩者的性質(zhì)不一樣，確定KPI目標(biāo)值的方法也不一樣。

例如，某公司要通過質(zhì)量體系認(rèn)證，為提高產(chǎn)品合格率，生產(chǎn)過程控制需要改進(jìn)，而設(shè)備與產(chǎn)品質(zhì)量同樣相關(guān)，但只要控制在原有的水平即可，于是，產(chǎn)品合格率是改進(jìn)指標(biāo)，設(shè)備完好率是控制指標(biāo)。

體系構(gòu)建步驟編輯

一、KPI的設(shè)置，其最終目的是為了完成公司的目標(biāo)

在制定部門級(jí)KPI時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)部門級(jí)指標(biāo)上一級(jí)來源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時(shí)，設(shè)置了一個(gè)"環(huán)境衛(wèi)生"指標(biāo)，審核時(shí)發(fā)現(xiàn)，不清楚該指標(biāo)可以支撐上級(jí)的哪一個(gè)指標(biāo)。

KPI指標(biāo)的設(shè)置，是至上而下層層分解進(jìn)行的，下一級(jí)的指標(biāo)是為了完成上一級(jí)的指標(biāo)。通過自下而上的匯總業(yè)績(jī)，才是最終公司的業(yè)績(jī)。只有這樣，才不會(huì)出現(xiàn)"兩張皮"現(xiàn)象。

怎么使用KPI

這里的關(guān)鍵問題是什么？是制訂績(jī)效指標(biāo)時(shí)是否自覺地把指標(biāo)與過程聯(lián)系在一起。指標(biāo)是反映過程運(yùn)行狀況的，也就是說指標(biāo)和過程是一一對(duì)應(yīng)的，在制訂指標(biāo)時(shí)一定要明確這個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的是什么過程，既不能用大指標(biāo)套小過程，也不能小指標(biāo)反映大過程。公司級(jí)的指標(biāo)與過程對(duì)應(yīng)明確了，那么，過程的分解或展開也就對(duì)應(yīng)了指標(biāo)的分解或展開。因此，正確的分解、展開的方法是：

對(duì)應(yīng)的過程公司戰(zhàn)略目標(biāo)—→公司級(jí)KPI—→—→根據(jù)需要分解、展開過程—→子過程或部門的KPI—→再分解、展開過程—→……→直至個(gè)人

這樣才能保證縱向、橫向各級(jí)指標(biāo)的相關(guān)性和針對(duì)性。產(chǎn)生指標(biāo)制訂與過程分離的客觀原因是，績(jī)效管理的對(duì)象是績(jī)效，而直線經(jīng)理關(guān)心的是過程，兩種管理沒有結(jié)合在一起。此外，績(jī)效管理人員對(duì)過程不熟悉也是原因之一。要搞好績(jī)效管理，應(yīng)該讓直線經(jīng)理（從上到下）自己來確定指標(biāo)，績(jī)效管理人員進(jìn)行綜合性的管理并給予必要的指導(dǎo)和幫助。

二、KPI的制定一定要考慮流程因素

KPI制定時(shí)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。

某集團(tuán)是一個(gè)典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時(shí)有一個(gè)是"降低庫(kù)存"。庫(kù)存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計(jì)劃來決定的，而銷售計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫(kù)存的數(shù)量。所以，在對(duì)生產(chǎn)部制定"降低庫(kù)存"這一指標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)銷售部制定"銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性"這樣一個(gè)指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時(shí)，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對(duì)輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果流程沒有梳理清楚，就會(huì)為以后的考核體系的實(shí)施留下很多的后遺癥。

輸出由輸入和過程決定，故績(jī)效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達(dá)，就是：P=F(I，S)

當(dāng)我們對(duì)某個(gè)部門或過程進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，實(shí)際上是認(rèn)為過程可以被控制，即過程沒有系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時(shí)，績(jī)效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。其實(shí)有些指標(biāo)，如投入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會(huì)無法測(cè)量。

有些指標(biāo)的計(jì)算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫(kù)存降低”，如果給它一個(gè)固定的指標(biāo)值，假定目標(biāo)庫(kù)存降低10%，即P=10%，這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績(jī)效無關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。無論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過分析才能確定。本例中，銷售計(jì)劃（輸入）影響庫(kù)存，要實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，就一定要保證銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如果不能做到這一點(diǎn)，就只能把庫(kù)存降低指標(biāo)設(shè)計(jì)成與銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即：

庫(kù)存降低=F（銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率）

三、要確實(shí)能體現(xiàn)KPI中關(guān)鍵和少量的作用

在初期制定KPI時(shí)，企業(yè)也許能做到關(guān)鍵與少量，但當(dāng)回頭對(duì)KPI進(jìn)行審視時(shí)，又感覺指標(biāo)制定得太少，于是老總就擔(dān)心是否能全面的衡量一個(gè)企業(yè)的情況。這在我們咨詢的企業(yè)里普遍存在，即擔(dān)心少量的指標(biāo)是否可以考到位。事實(shí)上，這樣的擔(dān)心是沒有必要的，能將一個(gè)企業(yè)一個(gè)部門80%的工作考到位那就已經(jīng)是一件很了不起的事情。如果追求指標(biāo)數(shù)量的多樣性，而另一方面企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作又沒有到位，到頭來就會(huì)落入什么指標(biāo)都涉及到了，但什么指標(biāo)也沒有考到位的情況。

KPI的制定，一般5－8個(gè)即可，太少的話，達(dá)不到平衡的作用，不能全面考慮到財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面；太多的話，顧此失彼，也沒有這么多的精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

四、不追求所有指標(biāo)的絕對(duì)量化

往往越是管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，就越追求指標(biāo)的量化，因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，就會(huì)有很多的人為因素在里面，而指標(biāo)越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時(shí)間、成本和數(shù)量基本上都好量化，但很多要求質(zhì)量的地方，往往較難量化。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部的管理工作，很多會(huì)反映到質(zhì)量的好壞方面。平衡積分卡中的"學(xué)習(xí)與發(fā)展"這一領(lǐng)域中的大多數(shù)指標(biāo)，如優(yōu)秀員工培養(yǎng)、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、績(jī)效管理推動(dòng)等指標(biāo)，確實(shí)是很難去量化的。而這些軟性的指標(biāo)又是一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期的不同的選擇。例如"績(jī)效管理推動(dòng)"這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標(biāo)可以通過提供每一考核周期的考核結(jié)果來量化這一指標(biāo)，但這只是這一指標(biāo)的一個(gè)很小的成果。而該指標(biāo)所反映的成果往往體現(xiàn)在過程中，并最終反映到銷售數(shù)量、成本降低等這些與數(shù)量和成本有關(guān)的指標(biāo)上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對(duì)這一類指標(biāo)，最好的辦法還是通過管理者的評(píng)估達(dá)到考核的目的。而過程則由實(shí)施考核的主體進(jìn)行觀察、記錄來獲得主要的評(píng)估依據(jù)。

另外，還要有能力對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行收集和整理，以便在對(duì)KPI進(jìn)行檢查的時(shí)候，有事實(shí)的依據(jù)。在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的時(shí)候，要明確各個(gè)指標(biāo)的收集者，即是考核指標(biāo)的來源。同時(shí)要指定專人對(duì)整個(gè)公司的KPI進(jìn)行管理。

組織績(jī)效有兩種，一種是結(jié)果績(jī)效，一般來說，KPI是針對(duì)結(jié)果績(jī)效的；另一種是行為績(jī)效，或稱執(zhí)行績(jī)效。單從“績(jī)效管理推動(dòng)”這件事來說，它是行為。這里面應(yīng)該包含一系列措施，比如制訂推動(dòng)計(jì)劃、培訓(xùn)、完善績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)、對(duì)實(shí)施績(jī)效管理過程的監(jiān)督檢查等等。對(duì)于這種工作任務(wù)的執(zhí)行情況，沒有必要刻意去設(shè)計(jì)一個(gè)量化指標(biāo)，只要對(duì)工作逐項(xiàng)檢查或?qū)徍司涂梢粤?。筆者認(rèn)為，組織的“任務(wù)行為績(jī)效”通過檢查和審核來評(píng)價(jià)更為恰當(dāng)，正如個(gè)人行為績(jī)效要通過行為觀察來評(píng)價(jià)一樣。

另一方面，這一系列的推動(dòng)措施本身并不是目的，目的是推動(dòng)“績(jī)效管理”，因此“推動(dòng)”的效果還應(yīng)該用“績(jī)效管理系統(tǒng)的完善程度”來評(píng)價(jià)，其中包括考察績(jī)效管理過程是否健全，也包括反映“績(jī)效管理”效果的指標(biāo)，如KPI的檢測(cè)率、分析率、偏離率、KPI發(fā)生偏離時(shí)的糾正率等的實(shí)際完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)把“推動(dòng)措施的實(shí)施情況”和“績(jī)效管理系統(tǒng)的完善程度”綜合起來，就可以對(duì)“績(jī)效管理推動(dòng)”進(jìn)行評(píng)估、評(píng)審。

總之，績(jī)效管理是為了推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不是為績(jī)效而績(jī)效，更不是為KPI而KPI，只要有效，方法越簡(jiǎn)單、越直接越好。）

五、制定和管理KPI，不是為了應(yīng)付上級(jí)，是管理者自身的任務(wù)

在KPI的制定過程中，我們發(fā)現(xiàn)部分部門主管認(rèn)這這是在完成上級(jí)布置的任務(wù)，存在著應(yīng)付的行為。要解決這個(gè)問題，一方面高層要不斷的對(duì)部門主管進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行會(huì)議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級(jí)的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點(diǎn)，就是在年度進(jìn)行KPI考核時(shí)，要確實(shí)將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升掛鉤。盡管績(jī)效管理的小循環(huán)旨在改進(jìn)工作、修正指標(biāo)，但在其大循環(huán)過程中，則一定要實(shí)實(shí)在在將結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，并且是不參雜水分的應(yīng)用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認(rèn)識(shí)到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務(wù)。

如何量化人事崗位KPI

什么人事崗位？

KPI指標(biāo)的設(shè)定，要遵循這樣幾個(gè)原則：

（1）可量化而清晰明確的

（2）可實(shí)現(xiàn)的

（3）有一定挑戰(zhàn)性的（別太容易實(shí)現(xiàn)）

（4）與績(jī)效或獎(jiǎng)懲掛鉤的

（5）可分解到具體行為上的；

拿員工培訓(xùn)中的入職培訓(xùn)舉例；

那么

如果入職培訓(xùn)的及時(shí)率如果作為一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)考慮，需要首先定義清楚，什么是入職培訓(xùn)、培訓(xùn)什么內(nèi)容（企業(yè)認(rèn)識(shí)？企業(yè)文化？規(guī)章制度？工作流程和注意要點(diǎn)？業(yè)務(wù)知識(shí)？）、何為及時(shí)（轉(zhuǎn)正前完成？入職后1周內(nèi)完成？）、什么叫培訓(xùn)完成了（筆試考試？口頭面試？業(yè)務(wù)嘗試？什60分？90分？）；

上述問題解決以后，你可以說80%是我的合格指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候不扣錢、不計(jì)算績(jī)效的負(fù)分和加分；可以說90%是我的目標(biāo)指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候有績(jī)效的加分和獎(jiǎng)勵(lì)；還可以說達(dá)到95%怎么辦，達(dá)不到80%又怎么處理？對(duì)接不到個(gè)人的績(jī)效和薪酬上，指標(biāo)很難落地。

除此之外，光說這些指標(biāo)也不行，有哪些關(guān)鍵的工作和行為，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)？比如，你現(xiàn)在的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)1共就1個(gè)人，而你的員工總數(shù)在1000人的時(shí)候，肯定完不成，那么“擴(kuò)充合格培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的編制”就是一個(gè)重要的工作；你的時(shí)間不夠，那么可能需要自動(dòng)化和自主化的員工自我培訓(xùn)，那么編制《崗位工作指導(dǎo)書》等自我培訓(xùn)類的材料、以及采購(gòu)一些教材可能也是一項(xiàng)重要的工作。等等。

KPI，不光是指標(biāo)的問題，是以指標(biāo)為起點(diǎn)，落實(shí)在具體行為和工作、績(jī)效考核的系統(tǒng)工作。

生產(chǎn)型公司制造部KPI一般有六大項(xiàng)目QCDPSM量化指標(biāo)及公式

企業(yè)的管理部門可設(shè)置以下QCDPSM六大目標(biāo)

參考：http://www.docin.com/p-1601175934.html追問謝謝，這篇文章我看過，但我不是我想要的那種，我想要一些公司常用的，最好是自己總結(jié)所得的。如生產(chǎn)效率，稼動(dòng)率等本回答被提問者采納

項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo) 怎么寫

描述實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃在一定期限內(nèi)達(dá)到的產(chǎn)出和效果。

項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)一般包括長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)。

長(zhǎng)期目標(biāo)：概括描述項(xiàng)目整個(gè)計(jì)劃期內(nèi)的總體產(chǎn)出和效果。長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化

年度目標(biāo)：概括描述項(xiàng)目在本年度所計(jì)劃達(dá)到的產(chǎn)出和效果。年度績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目年度績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化。

長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的細(xì)化和量化，一般包括：產(chǎn)出指標(biāo)和效益指標(biāo)。

產(chǎn)出指標(biāo)：反映項(xiàng)目單位根據(jù)既定目標(biāo)計(jì)劃完成的產(chǎn)品和服務(wù)情況?？蛇M(jìn)一步細(xì)分為：數(shù)量指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃完成的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量；質(zhì)量指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、水平和效果；時(shí)效指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)的及時(shí)程度和效率情況；成本指標(biāo)，反映項(xiàng)目單位計(jì)劃提供產(chǎn)品或服務(wù)所需成本，分單位成本和總成本等。

效益指標(biāo)：反映與既定績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的、項(xiàng)目支出預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度和影響，包括經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、生態(tài)效益指標(biāo)、可持續(xù)影響指標(biāo)及社會(huì)公眾或服務(wù)對(duì)象滿意度指標(biāo)等。

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