績效考核方法有什么

1、交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之

人力資源六大模塊中，績效管理是很重要的一項(xiàng)，績效管理的過程一般是：績效計(jì)劃、績效的實(shí)施、績效的評估、績效的反饋。而績效考核方法大致分為五種，有主管述職評價(jià)方法，全方位（360度）績效評估反饋制度，第平衡計(jì)分法（BSC）、目標(biāo)管理考核方法（MBO）和關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）。下面為具體考核方法的介紹，希望能夠幫助到大家。

目標(biāo)管理考核方法（MBO）

一．360度綜合考核 360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬

此種考核的方法主要是把企業(yè)的目標(biāo)層層分級給公司的各個(gè)部門和個(gè)人。這種考核方法首先需要確定目標(biāo)、制定計(jì)劃、對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考核，然后循環(huán)考核。需要注意的是一定要準(zhǔn)確并且非常嚴(yán)格，從而確保考核的成功進(jìn)行和實(shí)施。

1、交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）

績效考核常用的方法有目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）1、目標(biāo)

這種考核方法的核心內(nèi)容是提煉最能代表績效的若干關(guān)鍵性的指標(biāo)，以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業(yè)中最能夠有效量化的指標(biāo)才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。

一．360度綜合考核 360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬

第平衡計(jì)分法（BSC）

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與 降薪幾乎不可能,一旦企業(yè)的市場前景不妙,將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

平衡計(jì)分法是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面來進(jìn)行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業(yè)一段時(shí)間的實(shí)際產(chǎn)出，還會考核下次預(yù)測的未來成長的潛力，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不單單只是考核現(xiàn)在，還會考核未來，以及結(jié)果和過程。這種考核方式有一個(gè)特點(diǎn)是，它并不適用于創(chuàng)業(yè)初期的公司和企業(yè)。

員工績效考核 績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價(jià)尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 較差(4分) 極差(2分) 評估項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn)與要

主管述職評價(jià)方法

(3)考評方法有:百分考評匯總成績,典型事件加減分,對工作完成情況進(jìn)行評定,民主評議、工作計(jì)劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評定等 (4)品行考評(占績效考評成績的2

這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，一般是用在一個(gè)企業(yè)中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。

。四種方法各有其優(yōu)劣,具體使用起來還是要根據(jù)具體情況,而且要結(jié)合被考核對象的特 對被評價(jià)者在某些指標(biāo)方面的評價(jià)。 KPI是最簡單的績效考核方法,但難點(diǎn)首先在于KPI

全方位（360度）績效評估反饋制度

二、絕對評價(jià)法 (1)目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工

該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務(wù)的相關(guān)客戶共同對他的工作進(jìn)行全方位的評價(jià)，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發(fā)的部門和領(lǐng)域的人。

績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價(jià)方法。 1、作法:將所有參 八360度考核法 “360度考核法”又稱為“全方位考核法”,最早被英特爾公司提出并

擴(kuò)展閱讀，以下內(nèi)容您可能還感興趣。

績效考核的方法有哪些？

一、相對評價(jià)法

(1)序列比較e68a84e8a2ad7a6431333431343661法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí),考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

擴(kuò)展資料

作用

達(dá)成目標(biāo)

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

挖掘問題

績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

參考資料來源：百度百科－績效考核

員工績效考核的方法有哪些？

第一類、5種行為導(dǎo)向型主觀考評方法

方法1、排列法

亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再e799bee5baa6e58685e5aeb931333365633837求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。 缺點(diǎn)：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。

方法2、選擇排列法

也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

方法3、成對比較法

亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一下考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。

優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。

缺點(diǎn)：員工數(shù)目過多，不但費(fèi)用費(fèi)力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

方法4、強(qiáng)制分布法

亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。

缺點(diǎn)：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強(qiáng)制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。

方法5、結(jié)構(gòu)式敘述法

它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見和建議。

優(yōu)點(diǎn)：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。

缺點(diǎn)：受考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的*，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績效，通過一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行了衡量，整體績效作為一個(gè)全面的績效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。

第二類、5種行為導(dǎo)向型客觀考評方法

方法6、關(guān)鍵事件法

也稱重要事件法，在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個(gè)員工的工作行為時(shí)就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價(jià)的關(guān)鍵事件選定了，其個(gè)具體方法也就確定了。

優(yōu)點(diǎn)：具有較大時(shí)間跨度，因此可與年度、季度計(jì)劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效的。

缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該項(xiàng)方法在員工間進(jìn)行比較。

方法7、強(qiáng)迫選擇法

也強(qiáng)制選擇業(yè)績法。在本法中，考評者必須從3-4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選擇兩項(xiàng)）內(nèi)容作為單項(xiàng)考評結(jié)果?？荚u者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個(gè)或者兩個(gè)最能描述員工行為表現(xiàn)的項(xiàng)目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個(gè)項(xiàng)目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項(xiàng)工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認(rèn)知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。

采用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強(qiáng)迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因?yàn)榭荚u者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個(gè)人。

方法8、行為定位

也稱和行為錨定等級評價(jià)法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和評價(jià)有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。其具體工作步驟是：

1、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；

2、建立績效評價(jià)的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件回并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；

3、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們回進(jìn)最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

4、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行了排列；

5、 建立行為錨定法的考評體系。

優(yōu)點(diǎn)： 1、 對員工的績效考量更加準(zhǔn)確。 2、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評價(jià)判斷。

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高、比許多考評方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

方法9、行為觀察法

也稱行為觀察評價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價(jià)法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率和次數(shù)的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時(shí)（3分）經(jīng)常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項(xiàng)目。

優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。

缺點(diǎn)：編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。

方法10、加權(quán)選擇法

是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列進(jìn)量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就作上記號，如用“Y”或者“N”表示。

具體設(shè)計(jì)方法是： 1、 通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（一般為5-9級）評判，合并同類項(xiàng)目，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)； 3、求出各個(gè)保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級分值。

優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單，便于反饋

缺點(diǎn)：適用范圍小、采用本法時(shí)需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

第三類、6種結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

方法11、目標(biāo)管理法

體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。

目標(biāo)管理法的基本步驟是：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定?？荚u期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定首先是由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始的，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期的工作計(jì)劃。

2、組織規(guī)劃目標(biāo)。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)通常成為被考評者進(jìn)行評價(jià)的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)的數(shù)量不宜過多，目標(biāo)應(yīng)做到可以量化、可測量，且長期與短期并存；目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定；設(shè)立目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間框架。

3、實(shí)施控制。目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)展程度，比較員工完成目標(biāo)的程度與計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時(shí)修正目標(biāo)。在一個(gè)考評周期結(jié)束后，孵出專門的時(shí)間對目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析。

優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。

缺點(diǎn)：因?yàn)闆]有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

方法12、績效標(biāo)準(zhǔn)法

與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適合于菲笠倒芾碥理崗位的員工，采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束*，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性?？冃Ч芾矸ū饶繕?biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性及所確定的權(quán)數(shù)，進(jìn)行評分?jǐn)?shù)匯總。

優(yōu)點(diǎn)：由于被考評者的多樣性，個(gè)人品質(zhì)存在明顯差異，有時(shí)某一方面的突出業(yè)績與另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法，能對員工進(jìn)行全面的評估?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。

缺點(diǎn)：需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。

方法13、短文法

又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其長處和短處的事實(shí)。無論由誰來擬定績效總結(jié)的報(bào)告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。

優(yōu)點(diǎn)：考評者撰寫績效考評的報(bào)告，迫使考評者討論績效的特別事項(xiàng)，從而能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價(jià)誤差。

缺點(diǎn)：其最大問題是：由考評者為每個(gè)員工寫一篇目獨(dú)立的短文，其所花費(fèi)時(shí)間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時(shí)間，但又能受到個(gè)人寫作能力的*，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、夸大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。

方法14、直接指標(biāo)法

是在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量的徇指標(biāo)有：工時(shí)利用率、營業(yè)額、銷售量等；工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有：顧客抱怨率、廢品率、新產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)。

特點(diǎn)：簡單易行、節(jié)省人力物力和管理成本。運(yùn)用時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)。

方法15、成績記錄法 　　

是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員如大學(xué)老師、律師等，因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個(gè)人績效的大小。　　

缺點(diǎn)：因?yàn)楸痉椒ㄐ枰獜耐獠空垇韺＜覅⑴c評估，因此，人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時(shí)間也很長。

方法16、勞動定額法

是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，

它的具體步驟是：

1、進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。

2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，運(yùn)用工作日寫實(shí)、測時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究方法，采用經(jīng)驗(yàn)估工、統(tǒng)計(jì)分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。

3、通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以及計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。

第四類、4種綜合型考評方法

方法17、圖解式評價(jià)量表法

也稱：圖表評估尺度法、尺度評價(jià)法、圖尺度評價(jià)法、業(yè)績評定法。此表由美國斯空關(guān)公司設(shè)計(jì)，曾經(jīng)在美國工商企業(yè)中廣泛使用。

本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績效有關(guān)的若干評價(jià)要素。個(gè)體方面的因素，如判斷能力、適應(yīng)性、積極性等；與工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；與行為有關(guān)的因素，如合作程度、工作態(tài)度等。

其次，以這些評價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項(xiàng)目指標(biāo)），每個(gè)項(xiàng)目分成5-9個(gè)等級，用數(shù)字或者文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個(gè)等級尺度的含義作出具體說明。

最后，制成專用的考評量表。在應(yīng)用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個(gè)項(xiàng)目等級評估的尺度上作出記號，待全部項(xiàng)目考評完成后，將各個(gè)項(xiàng)目所得的相加，即可得到考評的總結(jié)果。

優(yōu)點(diǎn)：由于本方法所采用的效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛的適應(yīng)性；同時(shí)該方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷等。

缺點(diǎn)：考評的信度和效度，取決于考評因素及項(xiàng)目的完整性和代表性，以及考評人評分的準(zhǔn)確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或者集中趨勢等偏誤。

方法18、合成考評法

為了提高考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實(shí)例說明，由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜，設(shè)計(jì)更加適用可行的績效考評方法。有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點(diǎn)，采用一定的表格形式，在對各評價(jià)要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進(jìn)計(jì)劃有效的結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進(jìn)的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進(jìn)計(jì)劃合成在一起的考評方法，雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對每個(gè)管理人員來說，由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)上存在明顯的差異，具有更強(qiáng)的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。

方法19、日清日結(jié)法

即OEC方法，具體實(shí)施程序和步驟如下：

1、設(shè)定目標(biāo)。OEC法也是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形*人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系，同時(shí)每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。公司推行計(jì)劃管理時(shí)，總部可以制定年度和月度計(jì)劃，各個(gè)業(yè)務(wù)部門則應(yīng)制定和推行周計(jì)劃，并將計(jì)劃再細(xì)化分解，實(shí)行日計(jì)劃，確定每天的工作目標(biāo)，每天對工作進(jìn)度和實(shí)際完成的情況進(jìn)行小結(jié)。公司的計(jì)劃有多種類型，如：（1）、目標(biāo)型計(jì)劃--為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定的計(jì)劃，一般也稱為項(xiàng)目，其制定執(zhí)行的過程便稱為項(xiàng)目管理工作。（2）、例行型計(jì)劃--經(jīng)常重復(fù)的例行工作計(jì)劃，一般把這些計(jì)劃制定成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序。（3）、問題型計(jì)劃--以解決問題為主的計(jì)劃，一般也稱為問題求解計(jì)劃。

2、控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時(shí)進(jìn)行糾偏，使偏差在最短時(shí)間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費(fèi)，提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時(shí)性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計(jì)劃，沒有總結(jié)，可能會出現(xiàn)某項(xiàng)工作沒有連續(xù)做，結(jié)果放置幾天之后就忘記的現(xiàn)象，致使工作停滯、效率低下。）

3、考評和激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評評價(jià)，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實(shí)清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實(shí)、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。

方法20、評價(jià)中心法

主要采用以下六種技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實(shí)的依據(jù)。

1、實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。

實(shí)務(wù)作業(yè)是模擬某一個(gè)管理崗位、讓被考評者在一定時(shí)間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。例如，讓參與者（假設(shè)他是經(jīng)理）處理這些信函及備忘錄，并在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)作出批復(fù)；或者由下屬提出幾個(gè)工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時(shí)間內(nèi)比如兩小時(shí)之內(nèi)完成作業(yè)后，由考評者對其作業(yè)完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環(huán)境的適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對待專業(yè)問題的認(rèn)識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗(yàn)其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。

2、自主式小組討論。

被考評者參加一個(gè)多人以上的團(tuán)體討論會議，討論會可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或者沒有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會者圍繞某些專題進(jìn)行討論，并最終作出一個(gè)整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發(fā)展、人事決策、薪酬福利政策等等?？荚u人仔細(xì)觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)感染力、個(gè)人魅力和影響力等作出評價(jià)。

3、個(gè)人測驗(yàn)。

在評價(jià)中心被考評者要完成數(shù)種測驗(yàn)，如智力測驗(yàn)、人格測驗(yàn)、對管理與督導(dǎo)的態(tài)度測驗(yàn)等。如果評價(jià)中心的活動時(shí)間太短，這些測驗(yàn)可以在參加評價(jià)活動之前，個(gè)人先在家里完成。

4、面談評價(jià)。

被考評者在評價(jià)活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內(nèi)容涉及個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要是為了解其成長背景、以往的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來期待、興趣及目標(biāo)等。

5、管理游戲。

企業(yè)管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團(tuán)體討論，在一定的情境模擬的環(huán)境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內(nèi)容涉及市場競爭策略、生產(chǎn)計(jì)劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調(diào)運(yùn)與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多領(lǐng)域問題。

6、個(gè)人報(bào)告。

在評價(jià)中心，被考評者需要根據(jù)某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報(bào)告，考評者通過陳述報(bào)告，檢測其表達(dá)能力和雄辯能力。

人力資源績效考核方法有哪些方法

        一、相對評價(jià)法

1.相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的7a686964616fe78988e69d8331333365646235得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

2.強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類進(jìn)行考核的方法。

3.序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

　　二、絕對評價(jià)法

1.等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

3.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

4.平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

1.考核指標(biāo)的SMART原則

S： 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo); M：可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

A：-可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

R： 實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

T：-有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

2.如何設(shè)定目標(biāo)?

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有*，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

3.常見的指標(biāo)

銷售額 生產(chǎn)成本

人員工資成本

稅務(wù)成本

采購成本

管理成本

營銷成本

商業(yè)模式建設(shè)

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)

組織系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)體系建設(shè)流程體系建設(shè)

事業(yè)單位的績效考核方法

以績效改進(jìn)為中心

績效管理是一個(gè)循環(huán)，自績效計(jì)劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。

4.程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。

實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動式”的績效考核。

4.標(biāo)準(zhǔn)公平

所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元，同時(shí)，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個(gè)被考核單元給出客觀、公平的評價(jià)。

事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，一個(gè)績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基垂是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

第三，需要有一套程序、一個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評價(jià)的，要做好外部評價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

　　四、描述法

1.全視角考核法

全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種*度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

2.重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

        一、績效考核方法的特征

縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法，可以歸為以下八大共同特征：

1.緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分;

2.關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

3.輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈;

4.強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化;

5.指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

6.指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

7.重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

8.激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;

其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

　　二、績效考核的計(jì)分方法

常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：比率法、層差法、減分法、說明法和非此即彼法。

1.比率法

比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)

如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20

2.層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。

如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，

假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：

A、25日以內(nèi)完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分;

3.減分法

減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

4.說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計(jì)分方法。

例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計(jì)分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項(xiàng)打分之和即為最后得分。

5.非此即彼法

非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。

假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分。

績效考核方法有哪些？優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

　　相對評價(jià)法　?。?）序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

　?。?）相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　?。?）強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

　　絕對評價(jià)法　?。?）目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織e79fa5e98193e78988e69d8331333264656664的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

　?。?）等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　（4）平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　描述法　?。?）全視角考核法

　　全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種*度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

　?。?）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　目標(biāo)績效考核法　　目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標(biāo)的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

　　A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

　　R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

　　T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　如何設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

　　從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有*，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。

　　目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

　　通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見的指標(biāo)

　　銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率） 　　采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本） 　　管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率） 　　營銷成本（費(fèi)銷比） 　　人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比） 　　稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比） 　　商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化） 　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂） 　　組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估） 　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂） 　　財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

　　簡單排序法　 ?。ㄒ唬┖唵闻判蚍ǖ暮x 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　?。ǘ┖唵闻判蚍ǖ牟僮?首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

　　強(qiáng)制分配法　　（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

　　（二）強(qiáng)制分配法的適用性

　　要素評定法　?。ㄒ唬┮卦u定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

　　（二）要素評定法的操作

　?。?）確定考核項(xiàng)目。

　?。?）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。

　?。?）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　　（4）進(jìn)行考核打分。

　　（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

　　工作記錄法　　工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　　目標(biāo)管理法　?。ㄒ唬τ谀繕?biāo)管理的認(rèn)識

　　1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。

　　2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

　　（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

　?。ㄈ┠繕?biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié)6.考核及后續(xù)措施

　　360度考核法　?。ㄒ唬?60度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。

　　（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。

　?。ㄈ?60度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

請問績效考核方法的三種類型和特點(diǎn)是什么？

1、交替排序法

是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。

2、配對比較法

是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較。

3、關(guān)鍵事件法

是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在7a686964616fe78988e69d8331333431366332工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

擴(kuò)展資料

在實(shí)施績效考核制度之前，首先要對公司的管理層進(jìn)行調(diào)整和考核。該評價(jià)分為工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作績效、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、合作能力和員工印象。只有在管理層的考核清理完畢后，工作人員才調(diào)整到位。只有員工相信你的績效考核體系，他們才能配合工作，再次調(diào)動他們的積極性。

首先，要建立內(nèi)部投訴機(jī)制，使員工申訴順暢，解決不公平、不公平待遇問題，避免因領(lǐng)導(dǎo)的情感因素?fù)p害專業(yè)人員權(quán)益。

其次，企業(yè)不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利和義務(wù)，而且要采用自上而下的崗位描述、明確詳細(xì)的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將績效考核變成一種粗放型的能力考核。

參考資料來源：百度百科-績效考核

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