華為在人才培養(yǎng)方面采用“7–2–1原則”,即70%的能力通過工作實踐歷練得來,20%的能力來自人際互動,通過以他人為鏡反思得來,只有10%的能力來自課堂的培訓(xùn)。充分體現(xiàn)了華為人學(xué)習(xí)的實用性和現(xiàn)實性。由此可見,華為對一個人...
華為認(rèn)為:一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術(shù),一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶,我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術(shù)換一個人才的成長。1991年,從中國科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試,成為一名華為正式員工,他是...
解釋如下:華為新員工一般入職3個月后就能很好地融入公司,像正式員工一樣工作。以戰(zhàn)代訓(xùn)、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合是華為員工培訓(xùn)的特點。在新員工入職前180天里,華為有什么系統(tǒng)的員工培訓(xùn)方法呢。新員工前6個月的培養(yǎng)體現(xiàn)出企業(yè)對于人才...
所以,每年西安交通大學(xué)都為華為培養(yǎng)了一定數(shù)量的人才。由此看來,浙江大學(xué),西安電子科技大學(xué)與西安交通大學(xué)的通信類專業(yè)和計算機科學(xué)專業(yè)的學(xué)生畢業(yè)后最適合加入華為與阿里公司。還有一些學(xué)校的通信類專業(yè)實力與上述三所大學(xué)的通...
華為能夠分好錢的基礎(chǔ)就是對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配規(guī)律的深刻認(rèn)識和理解。華為的人才培養(yǎng)體系致力于以系統(tǒng)運行的方式來確保人才培養(yǎng)的有效性。首先,建立人才資源池(針對人),規(guī)劃核心崗位,篩選有培養(yǎng)潛力的重點培養(yǎng)對象,集中資源重點...
華為有將近20萬的精英人才,而聰明的人總會有自己的想法,如何馴服這些精英人員成為了企業(yè)培養(yǎng)人才最大的難題。此時任老的一刀,直接削掉了基層人員的心浮氣躁,基層人員被分到干什么活,就得老老實實把活干完、干好,...
華為的人才觀:第一,打開組織邊界:炸開人才金字塔尖。華為的組織架構(gòu)就是在適應(yīng)現(xiàn)代化作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火;第二,跨越專業(yè)邊界:人才循環(huán)流動。在華為,人才培養(yǎng)機制是“打破專業(yè)界限”,“打破崗位...
采用國際化的全球同步研發(fā)體系,聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā),使產(chǎn)品一上市,技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,并大力推行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測華為是一個...
華為也掌握了獲得人才最關(guān)鍵的一點——砸錢,對于世界各國優(yōu)秀的大學(xué)生,在大二時期華為就給他們發(fā)去offer,而對于那些被Google以行業(yè)五六倍挖走的人才,華為將以更高的薪酬將他們挖過來,任正非非常明白只有把自己的人才培養(yǎng)起來了,華為才能...
除了天才少年,華為在科學(xué)家等人才培養(yǎng)上也連續(xù)投入多年。根據(jù)公開數(shù)據(jù),華為至少擁有包括700多個數(shù)學(xué)家、800多個物理學(xué)家、120多個化學(xué)家,還有15000人在從事基礎(chǔ)研究,以及6萬多產(chǎn)品研發(fā)人員。同時,華為還與全球300多所高校、...